先週の土曜日は久しぶりにゴルフに行ってきました。場所は市原市で名前を聞けば多分誰でも知っている結構有名なゴルフ場です。

私は半年ぶりのゴルフで不安がありましたが、キャディ付きでしたのでこれなら大丈夫だろうと安心してスタートしました。
ところがこのキャディさん、ピンまでの距離を聞いてから正確な返事が来るまでに物凄く時間のかかるのです。
グリーンに乗ってからもラインを聞いてもまともな答が返ってこないのです。
挙句の果ては私が打ったセカンドがグリーンに乗ったと勘違いして、グリーンを外しているのにアプローチ用のアイアンを持って来ようともしないのです。
そんな光景を見ている私の同伴者は、このコースのメンバーなのにクレームをつけようともしないのです。
これには驚きました。

◆最大の資産はお客様

ハーフが終わってお楽しみの昼食の時間になりました。ところがレストランの食事がまた不味いのです。
同伴のメンバーは不味いことを知っていて、昼食にはビールとつまみしかとらないのです。
これには流石にあきれてモノが言えませんでした。
よくこんなゴルフ場が今も経営を続けていられると感心をしてしまいました。

よく経営者にお宅の会社の誇れる資産はどんなものがありますか？ と聞くと「機会設備」「不動産」「在庫」などを上げて「お客様」をリストに入れることに気がつかない経営者が結構居ます。
このゴルフ場も決してコースは悪くないのですが、この感覚の欠如が経営上の問題を大きく反映していることがよくあります。
うまくいっているビジネスならどこでもお客様こそが最大の資産であり、そのようにお客様を扱っています。

日本でも東京と大阪で営業をしている三ツ星ホテル「ホテル・リッツ・カールトン」の信条は単なる「お客様満足の向上」ではありません。
「お客様に感動を与える」ことこそが「リッツ・カールトン」の信条なのです。
日本のホテルのホスピタリティはまだまだ欧米のホテル比べると中身が薄いとよく言われます。
先々週に高松に出張をした時に泊まったホテルでは、少しアイドルタイムが出来たので街に行って観光をしたいと思い、どこか良いところはないかと聞いたのですが、ホテルの従業員からは的確なアドバイスをもらうことができませんでした。
仕方なくタクシーを拾って町にでていきました。
日本のサービス業はそういった点でも、まだまだ欧米に見習わなければならないところが沢山あるようです。

一般的にお客が離れていく理由とは？ 「1％が死亡する」これはどうすることもできません。
「3％が引越しする」人は移動します。
もし商圏外に引越しされたらこれも打つ手はありません。
「5％が友人や親戚の勧めでよそへいく」 これも仕方がない！とは思いません。
逆に友人や親戚に紹介をしてもらえるようにすれば良いと思います。
「9％が価格や商品を比べてよそへいく」 この9％の中の何人かは仕方がないとしても、何人かは引きとめられるはずです。
「14％が商品やサービスが不満でよそへいく」 と言われております。
確かに、全ての人を満足させることはできないかもしれませんが、ある程度はこれも引き止めることは可能だと思います。
しかし多くの会社は何とかしようとせずあきらめてしまっているケースが多く見受けられます。

ところで、以上の理由を全部あわせても、32％にしかなりません。
お客様の大多数が離れていく本当の理由はおわかりでしょうか？ 68％の顧客は、店主かその店の誰からもまともに相手にされないからよそへ行くと言っています。
つまり感謝されない、大事にされない、疎かにされている、と感じていると言っているのです。
これはあるマーケティングリサーチ会社のリサーチ結果です。

◆感謝の気持ちと敬意でお客様をもてなす

お客様の心を捉えることは、そんなに難しいことではありません。
お客様が求めていることは簡単に言えば「キチンと仕事」をして欲しいということです。

私が酷いゴルフ場だと思ったゴルフ場もキチンとキャディさんがキャディとしての仕事をしてくれさえすれば、私は何も不満はあまり感じなかったと思います。
ゴルフ場の食事が不味いのは、どこも似たり寄ったりだと思っていますので、こんなものかと思います。

ホスピタリティの第一歩は「お客様に対する感謝の気持ちと敬意」をもって、おもてなしをする！ということではないでしょうか！

先週は四国、高松にお邪魔をしてきました。
四国でトップの印刷機材商社「一誠社」様の毎年開かれている機材展で、基調講演の講師として招かれて行ってきました。

その前夜祭で、私がいつも飲んでいる「ハイボール」を注文したところ中々出てこなかったので聞いたのですが、高松では「ハイボール」を飲むお客様は余りいないと言うのです。
びっくりして聞きなおしました。
「小雪が出てくるテレビコマーシャルは見たことがありますか？」 と聞くと、「ハイ、見たことはあります」と言うのです。
コマーシャルは見ていても「東京で流行したことが田舎では２?３年遅れてから来ます」と平気で言うのです。
でもサントリーのウイスキーは前年対比10％も伸びたと発表されていたのに、そのほとんどは首都圏での出来事？と驚いてしまいました。

事業ドメインの定義付け

やはり「地域エリア戦略」は必要なのだと、改めて思い直しました。
いつも首都圏にいて生活をしていると、地域性というのを感じなくなってしまいがちになります。

自社のビジネスモデルも長年続けていると、何も考えず長年の習慣や慣習が常識化してしまい感覚が鈍ってしまう事があります。
1年に1回は自社のビジネスモデルを検証する機会を作らなければならない、と改めて思いました。

自社の事業ドメインをキチンと定義付けしている会社が、果たしてどれだけあるでしょうか？ 昨日、手芸専門店で有名な「ユザワヤ」がテレビで取り上げられていました。
手芸をやらない方でもご存知の方が多いのではないかと思います。
「ユザワヤ」は手芸専門店のトップをいく会社です。
色々な取り上げ方をされる会社ですが、以前はコバンザメ商法などという、あまり有難くない取り上げ方もされていました。
「ユニクロ」のお店のすぐ側に出店することが多い事で、そのように呼ばれたのだと思います。
「ユニクロ」で買った商品に様々なアプリケーションをつけてオリジナリティを演出する消費者が増えてきたことで「ユザワヤ」の価値が上がったのだと思います。
しかし本当は「ユザワヤ」がキチンと自社の事業ドメインの定義を定めていたからこそ、コバンザメ商法のような戦略も生まれてきたのだと思います。

世の中の多くの会社が陥りそうな落とし穴のひとつに「製品中心の狭量な業界定義に陥る」事があります。
大事なことは事業を定義する際に製品にこだわらず、機能に注目することです。

現在の競合企業だけでなく、将来の競合企業となりそうな相手や、交渉力と言う点では、買い手や供給業者とも競争しているのだという点を見失いがちになります。
その一方で新規参入に対する警戒も怠っているし、代替製品による油断ならない脅威も見落としてしまいます。

「ユザワヤ」の戦略をみると見事にそれらの問題を解決するための戦略がしっかりと出来ています。

顧客のニーズをしっかりと捉えた、まさに製品にフォーカスをするのではなく、顧客の手芸という趣味の世界が画く「満足感」を如何に与えてやることができるかどうか？に焦点をしぼり、商品の品揃えやサービス（手芸技術の取得やアート等カルチャースクール）を充実させて、顧客を離さない戦略を取っています。
顧客は手芸をすることで何を満足させたいのか？ 「自分で作る喜びを味わいたい」というのが本来のニーズなのです。

その本来のニーズを満足させるために、様々な仕掛けもしています。
何十種類とあるカルチャースクールの壁を取り払い、隣のスクールの様子が見えるようにしているのです。

隣のスクールを見た人は、次にはそれをやってみたいと思ったりします。
表からは見えない潜在的ニーズを隠れニーズと言います。

本当はもっともっと色々なことにチャレンジしたいと思っていても何をやったらよいか思いつかなければ、やりようがないわけです。
そのニーズを掘り起こしているわけです。
カルチャースクールにくる顧客は限りなく大きな潜在マーケットだと言えます。
「ユザワヤ」におけるカルチャースクールは顧客のリピート率を上げる戦略と新しい顧客を創造する戦略を兼ね備えた見事な戦略と言えるでしょう。

◆ポジショニング

企業が成長する上で（生き残るためにも）鍵となるのは「ポジショニング」です。
既存の企業であれ将来の新規参入組であれ、直接の競合企業からの攻撃に対して備えを固めつつ、買い手、供給業者、代替製品といった方面からの侵略にも強いポイジショニングを獲得しなければなりません。

望ましい顧客との関係を強化する、マーケティングを通じて本質的、心理的な製品差別化を図る、川上統合や川下統合に踏み切る、技術面での優位を築く等、ポジショニング構築のやり方は様々であります。
しかし自社の事業ドメインの定義をキチンとしなければ、ポジショニングも出来ません。
製品ではなく機能にフォーカスした事業ドメインの定義と、それに基づいた戦略が企業の盛衰を決定づけてくるのだと思います。

こんにちは。
ワタナベメディアプロダクツ（株）代表取締役社長の渡邉勝彦です。
いつもお読みくださり有難うございます。
もうすぐ梅雨の時期に入ろうというのに朝晩は結構涼しい風が吹いていますね！

私の娘は保険会社のセールスをしています。毎日汗をかきながら暑い暑いと言って帰ってきますので、あまり季節感を感じていないような気がします。
そのような娘の姿を見ていると、ちょっと可哀想だなと思ったりします。
親馬鹿ですね！

そう言えば、保険業界も随分と変化してきました。
保険の世界にもインターネットなどを使った通販が出現してきました。
町を歩けばショッピングセンターの中に「保険見直し本舗」のような保険会社もあれば、他業界からの新規参入組など正に百花繚乱です。
昔ながらの保険会社は大変だろうと人ごとながら思います。

◆競争戦略

しかし業界が変化をしているのは、何も保険業界だけに限りません。
今あらゆる業界で進化や衰退が起きています。
私の企業の所属している業界「広告・印刷」業界においても猛烈な変化が起きています。

従来の概念で考える印刷業界は完全に衰退産業だと思います。
本来は衰退産業に直面している業界として、今後の競争戦略を考えねばならない立場だと思いますが、この業界にいる殆どの会社が衰退産業だと思っていないところに不思議さを感じます。
しかしこの現象は何も私の所属している業界だけに限らないかもしれません。

日本人の感覚で欧米人と比較して遅れているところが「戦略性」だと思います。

「資本主義社会」では常に競争に晒されています。
資本主義社会での企業経営にとって欠かせないモノが「競争戦略」です。
衰退産業の中で生き残っていくためには、どのように戦わなければならないのか？ 自社のポジショニングを考えて「収穫戦略」を取るのか「ニッチ戦略」を取るのか「早期撤退戦略」をとるのか、或いは力があれば「リーダーシップ戦略」を取るという選択肢もあるかも知れません。

業界が衰退産業化しているという原因は色々とあります。
技術の発展により従来品より低コストであったり高品質である他に代替製品が登場してきたり。
或いは顧客グループが縮小してしまったり、買い手の景気が悪化する場合もあります。
又ライフスタイルや買い手のニーズや趣味が変わっても需要が減少する原因になりかねません。
「広告・印刷」業界を見てみると複数の原因が見て取れます。
最大の原因は買い手の景気が悪化した！ということだと思います。

しかし最も重要な原因は代替製品が現れた！ということです。

買い手の景気は、又景気がよくなれば戻ってくる可能性はありますが、代替製品による需要の縮小は止めることはできません。
代替製品とは何かというと「インターネット」です。
ネットを使った「ホームページ」や「メルマガ」や「ブログ」や最近では「ツイッター」などソーシャルメディアの出現です。
そしてつい最近ではアップル社が開発した「アイパッド」などです。

◆ニッチ戦略

これらの代替製品は益々進化をして、より消費者にとって使い勝手の良い便利なものに進化していくでしょう。
一方従来の広告印刷物は需要と供給のバランスから考えて、誰かがリーダーシップを取って供給を減らす戦略（設備の廃棄）を取らなければ、熾烈な価格競争から抜け出すことは、しばらく（自然淘汰が済むまで）は出来ないでしょう。
まだ力のある会社は「収穫戦略」つまり会社に価値があるうちに売却をしてキャッシュフローを手に入れるという方法があるかもしれません。
あまり無理をして価格競争を続けると結局体力を消耗してキャッシュフローも得られず市場から放り出されるかもしれません。

中小企業にとって最も可能性の高い戦略は「ニッチ戦略」です。

昨日テレビの中で紹介をされていました。
「アイパッド」のアプリはコンピュターの知識がない人でも開発することができるそうです。
今はそんな素人さんを対象にしたセミナーが巷では大流行だそうです。
そんな素人が開発したアプリをアップル社のネットワークで販売をした人のなかには「自分の娘の勉強の為に作った算数のアプリが 1,000件もダウンロードされた」という報告がありました。

このような事例を視ても、中小企業が狙う最も成功の可能性の高い戦略は「ニッチ戦略」でしょう。
自社のポジショニングを再検証し、自社の優位性、他社と比較して劣っている所、市場シェアー等を分析し、勝てる場所を確定し、そこから勝つためのマーケティング戦略を構築していくことが重要だろうと思います。
市場が大きく変化をしている今こそチャンスが大きいのではないでしょうか？

誰も手をつけていない場所があれば独占できます。
しかし早くやらなければチャンスはなくなります。誰よりも早くやろうとするとリスクがあります。
しかし何もしなくても衰退産業の中にいれば衰退していくというリスクがあります。

どちらを選択するかは経営者の考え方一つということでしょう。

あっと言う間に鳩山政権が崩壊してしまいました。
日本には本当の政治家はいないのでしょうか、過去１０年間で一体何人の総理大臣が変わったのでしょうか？

アメリカの前大統領ブッシュは地球温暖化防止条約京都議定書からの一方的離脱、大陸間弾道迎撃ミサイル制限条約からの脱退、核実験の権利の強調、イラク、アフガン侵攻など単独行動主義と言われるようなことをやっ ても、任期満了まで大統領を続けました。
一体、ブッシュ前大統領と鳩山前首相や今までの日本の首相と何が違ったのでしょうか？

ピーター・ドラッカーは「リーダーシップとは賢さに支えられるものではなく、一貫性に支えられるものである」と言っています。
例え何といわれようと一貫性を通したブッシュ前大統領のほうがリーダーシップがあったと言わざるを得ません。

マーケティングはリーダーシップである

私の会社は６月から新しい期に入ります。
先週の土曜日には全社員を集めて期の初めの経営計画の発表会を行いました。
私の会社はオーナー企業ですので業績が悪いからと言って、責任をとって私が辞めますというわけにはまいりません。
しかし業績をあげるためには、何が一番重要かと言うと「リーダーシップ」です。
リーダーシップの無い会社は羅針盤の無い船と一緒です。
例え嵐の中に突入しようともリーダーが方向を示したら一貫性を持ってその方向に進まなければなりません。
もし、リーダーが国民目線で考えて、などと悠長なことを言って国民が舵を切らなければいけないからと言ったから、方向を変えますなどと言っていたら船は間違いなく転覆します。

マーケティングはリーダーシップです。
リーダーシップに一番重要な要素は一貫性なのです。

本当のお客様第一主義とは！

私は３０年以上前に、まだ経営者としての勉強をしていた駆け出しの頃、経営コンサルタントで有名な「一倉定」先生の講義を毎年聞いていました。

先生の教えの中で最も重要な教えとして「お客様第一主義」という経営の法則がありました。
その頃の私は「お客様第一主義」とはお客様に喜んで貰うことをすることだと思っておりました。

顧客が例え理不尽な要求を突きつけてきようと、それが顧客満足に繋がることなら何でもやるべきだ！とんでもない勘違いをしていました。
マーケティングで言う「リーダーシップ」とは「顧客は全ての専門家ではない」だから保護をしてやらなければならない。つまり顧客の言いなりになるのではなく、顧客の望む本当の成果を上げるために必要な商品やサービスを提供してあげることなのだ。

現在のマーケティング界を代表する第一人者「ジェイ・エイブラハム」はこのように言っています。
「顧客とは」あなたの会社から商品やサービスを買ってくれる存在である。
しかし「クライアント」とはあなたが保護するべき存在である。

どちらの方がより顧客との信頼関係を築いていくことができるでしょうか！

前者は商品やサービスを買ってくれさえすれば、後のことは関係ないというスタンス。後者は最後まで顧客の目的が達成するまでやり続けるというスタンス。

顧客生涯価値という概念があります。
これは一人の顧客が生涯に渡って自社の商品やサービスを購入してくれる価値のことを指します。

もしもあなたが顧客と生涯に渡る関係を築くことができたら顧客生涯価値は一気に高まります。
もし顧客があなたのことをリーダーとして認めてくれたら、あるいはリスペクトしてくれる存在となればセールスをする必要がなくなります。

マーケティングとはリーダーシップです。