先週は毎年恒例の全国経営者セミナー（ホテルオークラ）へ、3日間缶詰で勉強をしてきました。
このセミナーは様々な企業の現在の成功者や、新進気鋭のアナリストや、経営コンサルタントなど、講師も多岐に渡っていて現在の自分のポジションを確認する意味で非常に役立つセミナーです。
今回私が特に興味を持った講師は、ソフトバンクグループ「アリババ」の社長「香山誠」氏でした。

香山氏は、ゴールドマンサックスが毎年発表している世界経済の未来予測のデータを紹介しながら、「変貌する世界経済と日本」というテーマで、 日本人が驚愕するような未来予測を立てていました。

ご存知の方も居られると思いますが、日本のＧＤＰと中国のＧＤＰが今年は逆転する年になるようです。
今年の日中のＧＤＰは約450兆円ありました。
これが30年後に中国は10倍の4500兆円になり、日本は370兆円に減少するだろうとの予測です。

人口比を考えれば当然とは思いながらも、この数字を突きつけられると思わず怯んでしまう方もいるのではないでしょうか！ 果たして、このような状況のなかで日本の中に閉じこもってビジネスをしていて成長はできるのでしょうか？誰もが疑問に思うでしょう。

香山氏の所属している「アリババ」は、中国最大のＢ２Ｂサイトを運営している日本法人です。
この話の落ちは、当然市場を海外に求めるべきとの話になるのですが、そうは言っても皆ができるわけではありません。

新市場の創出

確かにネットを使えば、海外との取引も今では簡単にできるようになりました。
しかし国内に全く市場が無くなったわけではありません。
ピータードラッカーの言葉を借りれば「経営とは顧客の創造」です。
まだまだ未開拓の市場（顧客）がこの国内にも存在をしていると思います。

これからは新しい市場を創出できる企業が伸びて行き、それが出来ない企業は衰退をしていかざるを得なくなるでしょう。
香山氏はこれから勝ち残る企業は企業規模でもなく、企業の歴史でもなく、「ユーザー評価の高い企業」だと言っていました。

例えば、レストランを探す時に「ぐるなび」を使う人と「食べログ」を使う人がおります。
最近「食べログ」派が増えてきています。
それは口コミの評価でお店の判断をするユーザーが増えてきたからです。

又、化粧品なども大手のメーカーがテレビでいくら宣伝をしても、「アットコスメ」でネガティブな意見を書かれたらお仕舞いです。
ツイッターやＳＮＳ（アメリカでは「フェイスブック」がグーグルを脅かす存在となってきています）が流行るのは、個人の生の意見が聞けるからです。
つまりそれが「ユーザーの評価」というわけです。

ユーザーの気持ち、翻って自分も企業人の立場とユーザーの立場があります。
自分自身がユーザーとして「こんなサービスがあったら良いな！」 というものを、真摯に見つめ直してみると以外に面白い発見があると思います。

古くからある業界や企業でも、弱点を強みに変えて伸びている企業もあります。
あるバスツアー会社では、普通のバスツアーは「狭くて時間が掛かる」 というデメリットを逆手に取って成功しています。。

バスツアーに申し込む女性客にとっては、隣にどのような人が座るのかということが特に気にかかります。
男の私でも、「太った男性の隣は嫌だな」と思います。
女性ならもっと嫌でしょう。
このバス会社のバスはそういった女性のニーズをキャッチして、1人座席用のバスや、1台のバスに乗れる人数を半分にしたり、女性が喜びそうなサービスを次から次へと開発をしています。
1人用座席は通常料金の３倍するそうですが、予約で一杯だそうです。
これは弱点を逆手に取った素晴らしいアイデアだと思います。
今までバスを敬遠していた若年層の女性客を新たな顧客として見事に掴んだのです。

まだまだ隠れた宝の山は沢山あるのではないでしょうか！

梅雨が知らない間にあけて、いつの間にか夏真っ盛りという今日この頃です。
九州方面では集中豪雨で大変な被害がでているようですが、関東では同じ日本とは思えないほど好天気が続いています。
こんな天気の中、先日もゴルフに行ってきました。
ゴルフ場は千葉県の名門「袖ヶ浦カントリー」です。
流石にコースもキャディもレストランも最高でした。
その前に行ったコースとは雲泥の違いでした。
ちなみに、前に行ったコースは倒産しました。やっぱりですよね！

◆競争戦略における差別化とは

ゴルフ場もバブル崩壊後に倒産が相次ぎましたが、その後、外資系の企業が買収して再建を随分と果してきました。
しかし依然としてゴルフ場の数は多すぎます。
多分これからも立ち行かなくなるゴルフ場がでてくるのではないでしょうか？

何故かと言うと、ほとんどのゴルフ場が画一された同じサービスしか提供していないからです。
しかも高コスト体質のままになっています。
これはゴルフ場に限ったことではありません。
自社のポジショニングを明確にしていない企業が未だに多く見受けられます。
ビジネスチャンスを拡大することとターゲットを絞ることとは相反しないのですが、多くの経営者がターゲットを絞ることに恐怖感を覚えます。

アメリカに有名な高収益航空会社があります。
その名前は「サウスウエスト航空」と言います。
普通の航空会社は、ほぼあらゆる発着地間で乗客を輸送する体制を整えます。
多数の目的地に自社の航空機を飛ばし、乗り継ぎの便も乗客に提供するために、フルサービスの航空会社は 主要空港を中心とするハブ・アンド・スポーク・システムを採用しています。
より快適なフライトを求める乗客のためには、ファーストクラスやビジネスクラスを提供しています。
又飛行機を乗り継がねば為らない乗客のために、 スケジュールを調整したり、手荷物の乗り継ぎ手配をしたり、長時間乗る人のために機内食も提供したりもします。
しかしサウスウエスト航空は、これとは全く対照的です。
全ての活動を、特定タイプの路線で低コストで便利なサービスを提供することに集中しています。

発着作業時間はわずか１５分で行い、ライバルに比較して飛行機の実働時間を長くして、ライバルより少ない飛行機の数で効率よく運行しています。
機内食や指定席、別の航空会社への手荷物転送、高級クラスなどの設定などを行なわず、ゲートでの自動チェックインだから乗客は旅行会社の手を借りなくてもよく、サウスウエスト側で旅行会社に払う手数料も節約できる。
機体はボーイング７３７で統一化しており、メンテナンスの効率化も進んでいる。

サウスウエスト航空は、ターゲットを絞り込んで、ユニークで価値の高い戦略的ポジショニング「限定的な顧客サービス」 「中規模都市、二番手空港をつなぐ」「頻繁で信頼性の高い発着時間」 「非常に低い運賃」で顧客の信頼性とリピート率を確保して高収益を上げています。
普通の人は、あまりターゲットを絞り込むと市場が小さくなってしまうので売上が減ってしまうのではないかと悩みます。
確かに限られた市場しかありませんが、確実に市場はあります。
その市場で３分の２以上の占有率を取れば競争優位になれるのです。
このような戦略は何も航空会社に限ったことではありません。

国際的な家具小売業であるスウェーデンのイケアも、明確な戦略的ポジションを持った企業です。
ご存知の方も多いと思いますが、イケアの日本進出は今回で２度目です。
最初の進出は中途半端で見事に失敗をしました。
そして今回再度進出を果たしました。

イケアは低価格戦略ということではニトリとよく比較されますが、ニトリとも違いますし、大塚家具とは対角線上にある企業と言えるでしょう。
普通の家具店は、ショールームに沢山の見本が飾られていて、１つ１つの区画でダイニングセット、ベッド、ソファーというように区切られています。
沢山展示はしてあってもカタログにある商品を全て展示することはできないので、顧客は販売員の説明を聞きながらカタログから商品を選ぶことも多々あります。
その場合、顧客の所に商品が届くまで５?６週間かかるのが当り前です。
こういった顧客１人１人のニーズにあったサービスをするためには、当然コストが掛かります。
商品価格にコストが反映されれば当然価格も高くならざるをえません。

しかしイケアは明確な店内ディスプレイに基づいたセルフサービスを実施しています。
外部のメーカーに依存するのではなく、自社のポジションにふさわしい、低コストでモジュラー形式の、組み立ての容易な家具を自前でデザインしています。
巨大な店舗には、扱っている全製品を実際の部屋同様のレイアウトで展示しています。
したがって顧客は、店員の助けを借りずとも、各家具を組み合わせるとどうなるかを想像できるようになっています。
低コストの戦略的ポジションが実現できるのは、主として顧客に「ドゥ・イット・ユアセルフ」方式が浸透しているからです。

結局イケアもサウスウエスト航空と同じように「顧客サービスは限定的」 「顧客による自主選択」「モジュラー方式の家具デザイン」 「低い製造コスト」という戦略で低価格ポジショニングを実現させています。
これらの企業に共通している点は「ターゲットの絞込み」をして徹底的に差別化戦略を取っているということです。

そう言えば今朝のテレビ東京の番組でも通信販売のニッセンが女性のラージサイズ専門のリアル店舗を出店したという ニュースを伝えていました。
ここでも市場としてはミニマムなターゲットに絞ったことが成功に繋がっていると話していました。
マーケティングにおいて「ターゲッティング」とは非常に重要な要素なのです。

昨日は厳かに参議院選挙の投票に行ってまいりました。
こんなに沢山の小政党が乱立して一体日本はどうなってしまうのでしょうか？ ある小さな町では投票所に現時点の投票率が掲示されていたそうです。
本当に涙ぐましい努力には頭が下がります。政治家の皆さん、本当に頑張っていただきたいと思います。

◆営業の極意

以前、ギネスブックに載った世界ナンバーワンの営業マンの話をしたことがありましたが、その人の名前は「ジョー・ジラード」と言います。
何と15年間で1万3001台の自動車を売ったそうです。
しかも法人相手ではなく、個人相手での販売台数です。
1973年に売った自動車の販売台数が1425台、1ヶ月で174台という記録は未だに破られてはいないそうです。
彼はどうやってギネスブックに載る様な記録を作ることができたのでしょうか？ その前に、自社の営業マンはお客様から、どのように評価されているのか考えたことはありますか？ あるマーケティングリサーチ会社が北米で約150社のＢ２Ｂの会社の調査をしたところ、顧客が営業マンへの不満を以下のように指摘していたそうです。

1.しつこい、強引、無礼（12％）
2.解決策をキチンと説明しない（10％）
3.フォローアップがない（17％）
4.ニーズに耳を傾けない（18％）
5.購買プロセスを考慮しない（26％）
6.プレゼンテーションが大げさで不正確（6％）

このように言われてみると何かしら心当たりがありそうですね！ ジョー・ジラードの凄いところは、顧客に対する姿勢です。
彼はこう言っています「いつでもお客様を愛する」ビジネスは結婚と同じだというのです。
相思相愛でなければなりません。
どんな人でも一生懸命尽くしているうちに大好きになるものだそうです。

「好きです。愛しています」と言い続けて、毎月カードを送り続けました。
そして商談が成立すれば最大級の感謝を表しました。

又故障をしたりメンテナンスに顧客が訪れた場合は、修理工場の工員が25分以内に修理を終わらせるように手配をしていました。
誰だって修理に時間を取られたり待たされたりすることは嫌なものです。
又部品代が10ドル?20ドルくらい掛かった場合でも、部品代はいりません。
又ご利用してくださいと言ってお金を取らなかったそうです。

こういうことがさり気なく行われるとお客様というものは、どういう心理状態になるでしょうか！ 当然、気持ちが良くなり、他で車を買おうとは思わなくなってしまいます。

前回のメルマガで顧客が離れる理由について「感謝されていない」「疎外感を感じる」という事を言いましたが、ジョー・ジラードはものの見事に顧客のハートを捉えています。

◆マネージメントの改善

常に自社の営業マンにはジョー・ジラードのようになって欲しいものだと思われることでしょう。

しかし、そうなるためには営業マネージメントを工夫する必要があります。
一般的にマネージメントには成果管理システムと行動管理システムの2種類があります。
どちらも成果を上げるためのものですが、この２つには大きな違いがあります。

成果管理システムはマネジャーは最終成果に大きな関心を持ちます。
しかし行動管理システムでは成果を上げた方法に感心を抱きます。
成果管理は成果だけに目が向きますので、部下の営業マンの行動にはあまり感心がありません。
従ってコミュニケーションも少なくなります。
もし優秀な営業マンが会社を去っていった場合、成果も一緒に持ち去られてしまい、会社には何も残らない結果になってしまいます。

逆に行動管理システムは、成果を上げた方法に感心が高まります。
従ってどのように行動すれば成果を上げられるか！コミュニケーションが徹底的に図られて情報の共有がなされ、チーム全体の成果があがるようになります。

◆質問する力が営業力を上げる

営業担当者が見込み客から初めての受注を獲得するまでには、少なくとも４?５回は相手先への訪問をしなければならないでしょう。
それでも成約できる可能性は一般的には１?２割がせいぜいだと思います。
この成約率を上げるために、営業にとって何が一番大事かというと、売り込む力でも、値段を下げることでもありません。
顧客が本当に望んでいることが、何なのかを探求することです。
探求するためには「質問」をしなければならないわけですが、顧客にも気がついていない隠れニーズというものがあります。
それを探るには、まさに質問力が問われるわけです。

顧客のニーズを探し出すことができれば、的を射たソリューションも提案ができるようになるでしょう。
行動管理システムの運用と営業マンの質問力が磨かれていくことで、少しはジョー・ジラードに近づくことができるのではないでしょうか！

ゴルフコンペで仲間とゴルフ談義をしていると、時々面白い話が聞くことができます。
実は私は久しぶりのゴルフだったのですが、事前にゴルフクラブを確認しところ、ドライバーのヘッドが折れていたので、びっくりしてドライバーを買いにいきました。
どこに買いに行ったのかと言うと、中古ゴルフクラブ販売の「ゴルフパートナー」という店に行きました。
以前は「二木ゴルフ」に新品を買いによく行っていたのですが、「ゴルフパートナー」は中古といっても1年遅れで半額です。
1年に５?６回しかゴルフをやらない私にしてみれば、新品を買う必要がないと思ってゴルフパートナーに買いに行きました。

しかし、私の同伴競技者は1年に数十回とゴルフをするようで、あちこち遠方に行くためにゴルフクラブを宅急便で送ったりするそうです。
そのため1セットでは足りないので「二木ゴルフ」で、もう1セット買ってしまったという話をしていました。
この話のオチは二木ゴルフで買ったら、値引率が凄かった、色々なプレゼントを沢山貰った、といって喜んでいるのです。
この構図は全く違う業態の店が、同じ土俵で戦っているように見えて違和感を覚えました。

新品のゴルフクラブを扱っているお店が、中古クラブを扱っている店に対抗して価格戦略を取っているようにみえて矛盾を感じざるを得ませんでした。

◆デフレ時代のプライシング戦略

消費者は、安いものに目がありません。
たとえ高額な年俸を得ている人でも、それは変わらないと思います。
最近やっとデフレは止まったと言われるようにはなりましたが、巷ではまだまだ安い商品やサービスが売れ筋となっています。

そうすると販売者側は、いきおい値引きや低価格路線に走りやすくなります。
その結果、コモディティ化に拍車がかかり、利益が目減りしていってしまいます。
そのような価格志向に対抗するためには、価格戦略を見直さなければならないと思います。

どのように見直すべきかと言うと「価値を考えさせるプライシング」が必要だと思います。
一般的に価格を決める大きな要素は「コスト」と「機能」です。
しかし、自社製品と他社製品では当然、開発から製品化までのプロセスが違います。
又特徴にも違いがあると思いますが、問題はこれらのことが顧客に伝わっていないことです。

お店の棚には、様々な製品が並んでおり、顧客は買うかどうかは価格次第といった所があります。
いまやほとんどの市場が成熟化し、まさしく激しい価格競争が繰り広げられています。
顧客を逃すまいと安売りを続ければ、効率は上がるかもしれませんが、それ以上にブランド・エクイティ（ブランドの持つ資産価値）が損なわれ、利益率は下がってきます。

実は製品がコモディティ化しているということは、顧客もコモディティ化が進んでいるということです。
顧客がコモディティ化するとはどういうことかと言うと、顧客の心理的な現象を指します。
実際コモディティ化した市場では顧客は次のような反応を示すそうです。
＊ 懐疑的な態度
＊ 惰性的な行動
＊ 最小限の期待
＊ 製品の差別化には無関心で、短時間で簡単な取引の選考
（ハーバード・ビジネス・レビュー参照）

つまりコモディティ化から逃れるためには、製品をどうするかではなく「顧客をどうするか」が大きなポイントとなってきます。

◆価格より価値に目を向けさせる

いまや何事にも無関心な消費者を、どうやって価格よりも価値に目を向けさせることができるかが大事なポイントになります。
それは「ＵＳＰを明確にする」ということしかありません。
できれば同業他社と比較して、最も差別化されている部分があれば望ましいと思います。
或いは、全く土俵を変えて勝負をする、ということも選択肢としてはあると思います。
色々な価格戦略の取り方があると思いますが、その中で「価格体系を変更して、製品やサービスのメリットを明示する」という方法があります。

グッドイヤーは長年、タイヤの溝の寿命を延ばすために改善活動を続けてきましたが、顧客がそれに見合ったプレミア価格を支払ってくれませんでした。
それはなぜかと言うと、タイヤには具体的な参照価格がないために、あまり高い価格設定をすると顧客は驚いてしまい、安い製品になびいてしまうという傾向があったからです。
そこでグッドイヤーはタイヤの技術水準の高さを訴求するのではなく、耐用距離に基づいた価格戦略を取るように変えました。
顧客にタイヤの価値は耐用距離であるということを知らしめるために、耐用距離が長いタイヤほど価格を高く設定し、耐用距離が短いタイヤほど安く設定するというプライシング戦略を取ったのです。

顧客のコモディティ化した心理を変えるためには、従来の業界の常識に捉われず、新しい土俵を作る。
或いは新しいルールを作ったりしなければ、顧客の心理状態を変えることはできません。

昔の自動車の価値はエンジンの排気量であったり、馬力の大きさでした。
でも今は燃費の良さやＣＯ２の排出量が大きな価値基準になってきました。

競争原理の中に「ルール」と言うものがあります。
皆このルールの中で戦っています。
「価格競争」というルールから「価値競争」という新しいルールを 作ることによって、自社のポジションニングを変える戦略を一考すべきではないでしょうか？