前回のメルマガで行列のできるところには行きたくないと
言ったのですが、
話題性のあるところには1度は行かなければならないという
使命感にかられて行ってきました（笑！）

巣鴨地蔵通りはその名の通りお婆ちゃん達が
元気に町を闊歩しておりました。

そこで人気の「八目うなぎ」を食べようとお店に入ったのですが、
私が「八目うなぎ」を頼もうとすると、
仲居さんが「お客さん食べたことはありますか？」と聞くのです。

何故ですか？と聞くと、非常に泥臭く硬いというのです。
今までも何人ものお客様が大丈夫だと言って、
食べ残して帰られたというのです。

そこまで言われたら、つい尻ごみをしてしまいます。

結局、普通の「うな重」を頼んだのですが、
後から来たお客にも、その仲居さんは同じように説明をしていました。

これでは、折角の名物も大ないしです。
もう少しお客目線のサービスができないものかと
思いながら店をでました。

そして次に向かったところが「渋谷ヒカリエ」です。
ここは噂にたがわず、ものすごい混雑で
エレベーターに乗るところから行列が出来ていました。

降りたところでも立ち止まるな！という案内係りの指示です。
指示通りに従っているととても買い物ができません？

これでは、折角店にきても買うな！と言っているのと
同じではないかと、
さっきの八目うなぎ屋と一緒ではないかと思ってしまいました。

イノベーション

売っているものが高齢者向けの巣鴨地蔵通り商店街と、
売っているものが若年層向けの「渋谷ヒカリエ」の違いはありますが、
売り方に何か新しいものがあるのかと言うと
疑問を感じてしまいました。
（ビルの利便性は素晴らしい、駅から雨にぬれずに入れ、
パスモがオフィスビルの入場のセキュリティチェックになっている）

イノベーションを引き起こすには、
創造性や発明あるいは製造プロセスなどが必要です。
しかしそれだけでは本当にイノベーションを起こしたとは言えません。

イノベーションとは、新たな顧客価値の創出です。
そしてそれを市場に送り届けるプロセスができていなければ
イノベーションとは言えません。

1927年にテレビを発明したのは
「フィロ・ファーンズワース」という人でしたが、
実際にテレビ放送の仕組みを作りビジネス化したのは、
テレビの発明からおよそ10年後、デビッドサーノフという人でした。

テレビのコンテンツの制作、放送局、収益につなげる広告、
これらの要素を組み合わせて初めてテレビビジネスが
完成したわけです。

イノベーションの必要性は誰でも認識している事と思います。

つい数年前まで飛ぶ鳥を落とす勢いだった、
液晶テレビの雄「シャープ」や販売台数世界一になった
「トヨタ自動車」そのほかGE、P&Gなどアメリカの大手企業の中でも
時代の変化に追いつけず苦しんでいる企業が多々あります。

マイクロソフトのようなOSで世界市場を席巻した大企業ですら
成長は鈍化してきました。

ビルゲイツはかつて「マイクロソフトは破綻まで
残りわずか2年しかない」と述べたことがありました。

これは、つまり次世代イノベーションを2年ごとに
生み出さなければならないという意味だと思います。

かつてのライバルだったアップルにいまや市場価値で
大きく抜かれてしまいました。
アップルが起こしたイノベーションは今更言うまでもありませんが、
例えば音楽ビジネスを根底から変えてしまいました。

ポケットに入れて音楽を気楽に持ち運ぶことを可能にした
「アイポット」は利便性に加えて、製品そのものやサービス、
購入時や使用時の体験やその時の気分など、
様々な次元の顧客価値にフォーカスを充て、
新たなブランド価値を創出してきました。

イノベーションを起こすには、
まずは自分自身に問うことが大事だと思います。

顧客は誰か？
顧客にどのような価値を提供できるのか？

ゴールデンウイークの中日に木更津に新しくできた三井の
アウトレットパークにどうしても妻が一度は行ってみたいというので、
仕方なく行ったのですが、
案の定、駐車場に入る前から行列ができていて疲れてしまいました。

私は行列に並ぶのが大嫌いで、
並ぶことが解っていて目的地にいくことは殆どありません。

ましてゴールデンウイーク、
新設のショッピングセンターとくれば
それだけで行列ができることは、容易に想像できます。

加えてテレビやマスコミでも散々取り上げられていたので、
気乗りがしませんでしたが案の定でした。

しかし、今は情報が氾濫している時代です。
行く前から様々な情報が飛び交いアウトレットパークの
中の情報も行かずに手に取るように解る時代になりました。

本当に欲しいモノがあれば、
わざわざ人ごみの中を無理していかなくても
何時でも何処でも手に入れる手段はあるのではないかと
思いますが・・・？

結局、私はゴールデンウイーク中、
アウトレットパーク以外はどこにも行かず家で
テレビや本ばかりを読んでぶらぶらしておりました。

パラダイムシフト

「パラダイムシフト」という言葉はご存知と思いますが、
科学史家トーマス・クーンが著書「科学革命の構造」のなかで
提唱した概念で、
その時代において常識と思われていた認識や思想や価値感が
覆される様を示す言葉です。

典型的なパラダイムシフトの例としてよく上げられるのが
「コペルニクス」の「地動説」です。

地動説はそれまで常識だった、
太陽が地球の周りを回っているという説に対し、
地球が太陽の周りを回っているという新説を
コペルニクスが提唱しました。

まさに今まで常識と思っていたことが大きく覆されたわけです。

現在の資本主義経済の発展を牽引してきたのは、
誰が見てもIT技術の進歩のおかげだと思います。

そのIT分野を力強く牽引してきたのが、
インテルの共同創業者である、ゴードンムーアが提唱した
「ムーアの法則」でした。

「ムーアの法則」とは、半導体の集積密度は
18ヶ月で2倍になるというものです。

この法則に基づき、40年もの間、CPU、記憶装置や
それに付随するハードウエアーが
指数関数的に性能が向上していき、端末や通信コストが
劇的に低下し世界中に無数のコンピューターが配られて、
そしてインターネットで一つに結ばれるようになりました。

ムーアの法則は、パソコンは勿論のこと、
携帯電話、ゲーム機、家電などあらゆるハードウエアー産業や
ソフトウエアー産業に限らず、
ありとあらゆる産業や経済の発展に寄与してきました。

しかし、その一方で、それを動かすためのそのソフトウエアーを
操作する人間の機能は残念ながら自然な向上に留まっていました。

その結果、それを使う人間が情報流通のボトルネックとなっていき、
世の中に流通している情報量と実際に消費している情報量に
おおきなギャップが生じるようになってきました。

そして現在、半導体の集積密度は何と分子の5倍程度にまで
極小化してきたと言われ、
ムーアの法則も物理的に限界点に近づいてきたと言われております。

そんな中、彗星のごとく登場したのがソーシャルメディアでした。

特に実名を公表して利用するフェイスブックは世界中に飛び火して
その利用者は、いまや100カ国以上9億人を超えたと言われております。

フェイスブックの創業者「ザッカーバーグ」は
ソーシャルメディアとは、
情報洪水の中から人々が知っておくべき情報を浮かび上がらせる
フィルターの役目をしているのだと言っています。

そしてこのフィルターは抽出機能だけでなく共感できる情報、
逆に反感を感じる情報などを拡散させる拡声器としての
機能も併せ持っています。

シェアーの法則

情報をシェアー（共有）することで、
いつでもどこでも友人と体験をシェアー（共有）したり、
友人に貢献したり、友人とコラボレーションしたりできるようになりました。

（その結果、私の娘と娘の友達ともフェイスブックで情報を共有する
ようになり時々私のプライバシーが娘に犯されるのではないかと
心配になります！）

人間はソーシャルアニマル（社会的動物）であり、
1人では生きていけません。
様々な人々との関係性をシェアーすることによって
より良い社会が構成されていくのだと思います。

ソーシャルメディアは情報を共有する、
つまりシェアーすることで価値が生まれていきます。

「シェアーの法則」とはソーシャルメディアのフェイスブック上で
1人当たりの情報共有量が前年と比べ2倍になっている、
この経験則を「シェアーの法則」と呼んでいます。

今まで、ムーアの法則によってもたらされた産業経済の発展が
限界点に近づき、
これからはシェアーの法則（情報の共有量）によって
産業経済が発展していくのではないかと予測されています。

しかし、その発展形態は従来のように企業の利益優先主義から、
社会全体がバランスよく発展していく世界になっていくのではないか
と思われています。

それは、ソーシャルメディアで繋がった人々は
企業の論理で動くのではなく、
個人の幸せに繋がるように考えてシェアーしようと意識が
働くからであります。

一部の勝ち組だけが幸せになる社会から
皆が幸せになる社会に、まさにパラダイムシフトが起きつつあると
言えるのではないでしょうか・・・？

「たんぽぽ」はJR御茶ノ水駅から徒歩5分くらいの所で
昼は食堂、夜は居酒屋という形態で40年以上この地で
営業をしています。

この御茶ノ水界隈で居酒屋という形態でしかも過当競争の中で、
40年以上長く続けられているのは、
恐らく多くの常連のお客様に愛されているせいではないかと思います。

実は私が行った時はたまたま時間帯が遅くなり、
店を閉める直前だったのですが（9時半には店を閉める）9時過ぎに
入ってしばらくお客様と飲んでいたら、
妻の母がでてきて隣のお客様にお菓子を渡して、
そろそろ店じまいをするので帰ってくれと言っているのです。

見るとそのお客は常連さんのようで、かなり飲んでいるようでした。
しかし「ママに言われたら仕方が無い、そろそろ帰ろうか？」と言って
笑いながらお菓子をポケットに入れて帰り支度を始めたのです。

妻の母はお客に帰るよう説得する名人なのです。

よくこういうお店では、お客が酒を飲むと長居をして、
中々帰らないお客がいて困ることがあります。
しかし、ここ「たんぽぽ」では、そういうお客は一人もいません。
しかも皆喜んで帰っていくのです。

カスタマー・マイオピア

カスタマー・マイオピアとは日本語訳すれば
顧客第一主義という意味になると思います。

私は昔、中小企業経営者の中で神様と言われた
「一倉定」氏の指導を受けて経営の勉強をしてきました。

この先生の指導の中心は「顧客第一主義」の徹底でした。
顧客の立場になり徹底的に顧客の要望に応えていくことが
「顧客第一主義」だと教えられて、そのように信じてやってきました。

又日本を代表する松下電器（現パナソニック）やソニー、
ホンダなど多くの企業が顧客中心主義を唱えて経営をしてきました。

この経営理念こそが日本の製造業を世界最高の技術や品質を
生み出し、無類の強さを発揮させてきた要因だと思います。

しかし、それは同時に国内の過当競争を生み出し、
その後の失われた20年を通じて、
多くの業界で顧客の要望を何でも引き受けることで
同業他社との差別化を失わせて「高品質なのに低収益」
というアイロニカルな矛盾を生み出してきたのではないかと思います。

去年の日本経済新聞に「コマツ」の会長、
坂根正弘氏がこんな事を言っていました。

「縮む国内市場にプレイヤーがいっぱいいて消耗戦をやっている。
世界の製造業に欠かせない部品や素材企業が
国内にこんなに沢山いたことが震災の影響でわかった。
ただ過当競争だから、顧客に言われればなんでも引き受けている。
もし私がその会社の社長なら、利益のでない仕事は絶対に断らせる。
こうした体質がいろんな業界で低収益を生んでいるのではないか？」

と言った言葉が印象的でした。

ちょっと話が飛躍し過ぎかもしれませんが、
妻の母は他の店では、絶対に言わないようなことを平気で
お客様に言います（多分これは天性ではないかと思いますが・・・？）
それでお客様は怒って帰るかというと決してそんなことはなく笑って
帰り、又来店してくれるのです。

帰るように催促をする時に、
お客に渡すお菓子の入った袋をみて、
私は思わず吹き出しそうになってしまいました。
お客は子供ではないのだからお菓子はないだろうと思うのですが、
そこが何とも言えずママの人間性とお客の関係が、
とても微笑ましく思えるのです。

ここでお客のいうことを聞いて、仮に遅くまで飲ませたとしても、
決してお客も満足感は得られなかったと思います。

本当の顧客第一主義というのは、
顧客の言うことを何でも引き受けることではなく、
顧客の課題に対して、自社ならではの価値を徹底的に
考え提供することだと思います。

それは、究極的には自社のバリュー・プロポジションを
どのように創造するかです。

コマツの坂根会長は、ダントツ商品を作れと言っています。

お寿司をただ美味しく食べさせるだけでなく、
食べることにゲーム性を持たせているのです。
回転寿司ですので、料金は普通の回転寿司と同じように
お皿の数で計算します。
くら寿司では、食べたお皿を回収するポケットがテーブルの横にあり、
そこにお皿を入れると何枚食べたかを自動計算して
レジでお金を払う仕組みになっています。

ところがお店の中央に
「びっくらポン」という大きな透明の箱が置いてあり、
その中に子供が喜びそうなグッズが沢山詰められているのです。

そのグッズは食べたお皿の数で
抽選で もらえるという仕組みになっています。

例えば、5枚で1回抽選の権利が与えられるとすると、
9枚食べてお腹が一杯だと普通の店では、そこで帰ろうとしますが、
ここでは後1枚追加すれば抽選の権利を2回もらえるということで、
ついもう1枚食べてしまったりします。

「びっくらポン」の中身は全てオリジナルグッズで、
それは常に定期的に入れ替えられていて、
いつも新しいグッズが一杯です。

又シリーズものも用意されていて、
客の中にはそのグッズを集めるために
わざわざ通い続ける人も多くいるようです。

味にうるさい（自称、笑）私達夫婦も味のことはあまり記憶になく、
とにかく抽選会に驚いてしまいました。

回転寿司の競争も価格や味だけでは
中々差別化の難しい時代に入ってきていると思いますが、
くら寿司のように、食べることにゲーム性を持たせることで
新たな価値を創造して売上を上げている飲食店は非常に珍しいと
思いました。

ゲーム戦略

最近ゲーム業界以外でビジネスにゲーム性を取り入れて
売上を伸ばしている企業が続出してきています。

そもそもゲーム戦略とは、古くはファミコンや最近ではWiiや
プレイステーションといった主にテレビゲームの
マーケティング戦略として用いられていた手法でした。

ゲーム戦略を一言でいえば、「人を熱狂させて、購買させ、
虜にする仕組み」と言えるのではないかと思います。

最近のモバゲーやグリーなど、
一般のビジネスマンが電車の中で夢中になってやっているのを
よく見かけます。

生活に必要不可欠ではないゲームに熱中し
時間を忘れて没頭させるゲーム戦略とは
正に麻薬のようなものかもしれません。

そういったゲーム戦略を、
色々な企業がビジネスに取り入れて成功している企業が
出てきています。

くら寿司もその一つだと思います。

ホイラーの法則

ホイラーの法則とは、第二次世界大戦の始まる前、
1937年にホイラーという人によって発表された
マーケティング手法の一つです。

ホイラーはステーキ屋のマーケティングで
ステーキ屋がステーキの味を売り物にするのではなく、
シズルを売れと言っています。

シズルとは、日本語に訳すと「ステーキを焼く音」という意味になります。

すなわち、お客様に「ステーキを食べたい」と思わせるためには、
ステーキそのものを見せる前に、
ステーキを焼く音を聞かせることが最も効果的であると
言っているのです。

実は、ゲーム戦略とはこのホイラーの法則を
現代風にアレンジしたものなのです。

ステーキの味を高める作業は、非常に大変な作業だと思います。

例えば、どの部位を使うか、どれくらいの期間熟成させるのか、
どの位の厚さにきるのか、焼き方をどうするのか、
味付けはどうするのか・・・
沢山のステーキレストランがしのぎを削っています
（どこの業界でも同じことをやっています）

その中で勝ちあがるための味を作り出すには、
時間もコストも掛かります。

ところが「シズル」を使えば、
言い換えれば「演出」の工夫次第で時間もコストもかけずに、
お客を熱中させ虜にさせることができるようになります。

例えば、ステーキの肉を手塩にかけて育てた模様を動画にして
ユーチューブを使って流したり、ステーキを調理する場面を
マジシャンのような幻想的な雰囲気で見せたり（ロッキー青木の店等）
することで顧客の食欲を刺激することができます。

どのようなビジネスでもゲーム戦略という新たな方法を用いることで
新たな可能性を引き出すことができるのではないでしょうか！

この会社は毎年、新入社員を定期採用しているということで
若い社員の方が多く、
デフレの続く我が印刷業界に比べて非常に活気を感じて
羨ましく思いました。

受託開発業務のほかに、自らリスクを取ったシステム開発にも
積極的に投資をされている姿にも感銘を受けて帰ってきました。

実は、よくみるとシステム開発業界と印刷業界には
ある共通点があることに気がつきました。

どちらも受託生産が多いことです。
印刷業界は殆ど決まった会社からの受託生産で
売上の大半を占めています。

だから、自らリスクをとって何かを開発をするということを
やる会社は殆どありません。

同じようにシステム開発会社も受託がメインのところは、
開発投資をする会社は非常に少ないようです。

そのような環境のなかでリスクを取る開発事業をやっていることは、
とても素晴らしいと思いました。

実は私も色々なことをやってきました。
色々なことをやって失敗も随分と重ねてきました。

今から11年前、まだインターネットが普及しはじめの頃、
インターネットを使ったクローズの名刺オーダーシステムを
作ったことがありました。

「売り」は総務の省力化です。
従業員が数百人から数千人の規模の会社になると、
名刺の発注にも相当な時間が掛かります。
我社のシステムは、その総務の手間隙を省く、
当時としては画期的なシステムで特に外資系の会社には好評で
沢山の導入実績を作りました。

しかし、残念ながら日本の企業には
思ったほど普及をしていきませんでした。
今ではネットを使った受発注は当たり前ですが・・・

それは何故だったのでしょうか？

キャズム理論

新商品が普及していくには、いくつかの段階があります。

実は見込み客は、大きく分けて2種類に分けることができます。
リスク重視型の見込み客とリスク歓迎型の見込み客です。

ビジネスの世界では、必ず商品を売る側ではなく
買う側にリスクが生じます。

もしその商品を購入して、期待された効果が無かったらどうしようか？
返品ができれば良いかというと、そうとばかりもいえないこともあります。

その結果リスクを負うのは購入側になるわけです。

従って、リスク歓迎型の顧客は全体の2割程度で、
リスク重視型の顧客のほうが圧倒的に多いのです。

だから、新商品が発売されても、
本当に売れるようになっていくにはリスク重視型の顧客が
購入してくれるようにならなければなりません。

新しいものに直ぐに飛びつく、
革新性を優先して買う人達のことを「イノベーター」といいます。
この人達の割合が全体の3％くらい。

その次に買うのが「アーリーアダプター」と言って、
先行ユーザーのことは気にせず、
実際に良さそうだったら買う人達のこと指します。
この人達の割合が14％くらい。

その次が「アーリーマジョリティ」と言って、
実際に先行ユーザーが使ってみて良さが証明されたら
購入する人達です。
アーリーマジョリティでも実は35％くらいしかいません。

それ以外の人達はよほど困らない限り買いません。

実は、このアーリーアダプターとアーリーマジョリティの間に
大きな溝があります。

これを「キャズム」＝「普及の谷」と呼びます。

当然、この谷を越えていかないといくら良い商品でも売れません。

そして多くの商品がこの谷を越えられず
消えていってしまっているのです。

リスク歓迎型の顧客へ売る初期の段階から、
リスク重視型の顧客へ売る段階にきた時には、
当然取るべき戦略が変わってきます。
それを従来と同じやり方でやっていると、
その壁を乗り越えることができません。

それは何かと言うと、
顧客への導入実績「採用した顧客の第三者の証明」や
「ライフタイムバリュー」等を計算にいれた販売戦略の構築や
口コミ等の活用が大きくものを言います。

従って、新商品導入時期の販売戦略と普及期の
販売戦略のやり方は変えていくことが
成功への道に繋がるのだと思います。

いつもはこの季節は千鳥が淵に花見にいくのですが、
今回はたまたま新宿で美味しいレストランをみつけたので、
そこで昼食を取るには新宿御苑が近いだろうということで
新宿御苑まで行ったのですが、
あまりの人だかりに圧倒され、
途中で入場をあきらめて帰ってきました。

しかし私も含めて日本人の行動パターンの同質性には
あきれてしまいました。
私の住んでいる田舎には
桜が沢山咲いている名所がいくらでもあるにも関わらず、
わざわざ東京まで桜を見に行くなんて自分でもあきれてしまいます。

ところで、私が昼食会場に選んだレストランは
新宿でも有名なお店で、OLさん達には大人気のレストランです。

「天然酵母パン」が有名なお店で、
ランチでは何とパンのお替りが自由なのです。

隣に座った若いカップルは３回もお替りをしていました。
正に「天然酵母パン」が売りの店です。

レストランと併設したお店ではパンのテイクアウトもしていて、
ここではいつも行列ができています。

以前、私がメルマガで書いたことのある友人の店は、
実は「地ビール」が売りの店でした。

しかし「地ビール」意外に、ワインやリキュール類、
そしてコーヒーにもこだわりをもっていました。

残念ながら、私が行った時に地ビールを飲んでいるお客を
あまり見たことがありませんでしたが・・・

戦略的ポジショニング

自店の戦略的ポジショニングを決めるときに、
どうやって「バリュー・プロポジション」を定義するか？
経営戦略上非常に大事なテーマだと思います。

しかし、「バリュー・プロポジション」（独自の提供価値）を考える時に、
誰しも陥りやすい罠が、あれもこれもと考えて絞りきることができない事です。

その結果、どこにでもあるお店と変わらなくなり差別化ができず、
衰退していってしまう店が後を立ちません。

「バリュー・プロポジション」を定義する時は、
思い切ってライバルが提供するものとは異なる便益を
顧客に提供することに考えを絞ってやるべきだと思います。

そのように考えれば、競争に置いて世界一優れた手法を
追求する必要もなくなれば、
あらゆることを顧客に届けることも必要がなくなります。

むしろ特定の顧客に独自の価値を提供する方法だけを
考えればよいわけであります。

トレード・オフ

優れた戦略には、必ずトレード・オフがあります。

トレード・オフとは何かを選択すれば、
必ず何かをすてなければならないということです。

つまり、ライバルと一線を画すためには、
製品特性やサービス、経済活動のなかで何かをあきらめる、
あるいは何かを切り捨てる必要があるわけです。
そうしなければ、ライバルとの差別化ができないからです。

但しこれが一番難しい、
私の友人の店は一見色々な商品がそろっていて
顧客側からみれば至れり尽くせりにように見えますが、
それは言い換えれば、特色のないどこにでもあるような
店になってしまい、
わざわざその店に足を運ぼうという気がなくなってしまう
原因であるように思えます。

一方新宿の店は「天然酵母パン」の美味しい店として、
あれもこれもと手は出さず「バリュー・プロポジション」の
際立った店と繁盛しているのだと思います。

兎に角、小学生の私にいきなり麻酔もかけないで治療を始めたのです、
その時は痛くて痛くて大声で叫んでいるにも関わらず
この歯医者は私のことを無視して治療を続けました。

その結果、私は虫歯が痛くなっても
歯医者に行かなくなりました・・・

おかげで今、奥歯がわずかしか残っていません。
そのわずかに取り残された奥歯で一生懸命食物を噛んでいますので、
私は人よりも食べるのが遅く、そのことがコンプレックスになってしま
いました。

その数少ない歯が痛み出したので仕方なく歯医者にいったのですが、
今通院している歯医者は「幼児歯科」専門の歯医者で、
私に対しても幼児に接するように幼児言葉で応対をしてくるのです。

治療中にちょっとでも痛そうな顔をすると大丈夫ですか？
痛かったら直ぐに手を上げてくださいね！と言って優しい言葉を
投げかけてくれます。

大人の私に幼児言葉はどうかと思うのですが、
優しく接してくれていることには変わりありませんので、
私としては気に入っています。

歯医者の数はコンビニエンスストアの２倍もあると言われるくらい
オーバーストアー状態のなかで、
その歯医者は私の住んでいる町では最も人気のある歯医者として
繁盛をしています。

バリュープロポジション

しかし、繁盛している歯医者もあるなかで
廃業をする歯医者も数多くあります。
（全国で平均１日１件のペースで歯科医院は廃業しているそうです）

同じ街の歯医者でも患者がいない時は
電気を消している歯医者もありました。

同じような商品やサービスを売っている競合店が
同じ市場に沢山存在する場合には
一番何が起き易いかというと「価格競争」です。

実際、歯医者の業界でも価格競争はあります。

成熟した業界で最も陥り易い競争が価格競争です。

きちんとした戦略をもって安く提供できるシステムを
構築できている企業はごく少数です。

その他大勢の企業は、価格競争に巻き込まれ
もがき苦しんでいるところが殆どであると思います。

牛丼戦争などは価格競争に陥ってしまった
典型的な事例だと思います。

人事とはいえ、下手をすれば
共倒れになってしまうのではないかとさえ思われます。

「バリュープロポジション」とは顧客が望んでいて
競合他社が提供できない自社だけが 提供できる
価値のことを言います。

歯医者の業界にとってみれば
顧客である患者の大部分の人は、私と似たような
イメージを歯医者に持っているのではないかと思います。
しかし、ほとんどの歯医者はそのことに気がつかず、
レッドオーシャン市場で苦しい戦いをしているように見えます。

殆どの企業は、時間とコストをかけて、
他社と同じことを一生懸命自社でもやろうとしています。

その結果、どの商品もサービスも同じものになってしまい、
一生懸命努力しているのにそれに見合った
差別化ができていません。

その結果、際限の無い価格競争に突入して買い叩かれ、
利益がどんどん少なくなっていく悪循環に陥ってしまっている
企業が多々あります。

しかし過当競争の歯科医院のなかでも
前年対比３０%以上も伸びている医院もあります。

そのような歯科医院はどんなことをやっているのかと言うと、
例えば治療を受ける前に「個室でカウンセリング」をして
患者とのコミュニケーションをしっかりととってから
治療に取り掛かったり、又治療代をきちんと明確にして
オープンにしています。

誰の目からみても解るようにしているので
安心して治療が受けられるようになっています。

そのほかにも医院のスタッフ全ての人が患者に対して、
優しく丁寧な応対をするなど、患者目線でのサービスに
徹底しています。

歯科医院でカウンセリングをしているような
医院を私は他ではみたことがありません。

又治療費をオープンにしている歯科医院も
あまりみたことがありません。
これだけでも素晴らしい患者目線にたった
サービスだと思います。

しかし他の業界を見ると、
そのようなことは決して珍しいことではありません。
見方を変えれば、
歯医者の業界が遅れているのではないかと思います。

自社のバリュープロポジションを発見する一つの方法として
他の業界を参考にすることも必要だと思います。

場所が船橋なので私の家からは遠く、
又会社帰りに寄るということもできず、
オープン以来５から６回しか行ったことがありませんでした。

場所が繁華街からちょっと離れたところにあったので、
客を誘致するには難しい立地だと思っていたのですが、
3回目位に訪れた時はテーブル席は、ほぼ満席状態だったので
経営のほうは上手くいっているのだろうと思っていました。

しかし、よく聞くとリーマンショック以来
赤字の月が少しづつ増えてきて、
更に去年の震災の日を境に売上が一段と落ちてきたと言うのです。

震災の影響がこんなところでもあるのかと、
正直私も驚きました。

ところが、先週の土曜日に彼の店に行ってみたら、
お客が一杯で店に入れないのです。
しばらく時間をつぶしてから来てくれと言われて、
1時間くらいしてからもう一度彼の店に訪れて
やっと入店することができました。

希少性

確か数年前どこかの百貨店が閉店になることになり
閉店セールをやったことがありました。

閉店セールが始まった月の売上が前年対比130%位上がった
という話を聞いたことがあります。

その数字をみた百貨店の店長がもうちょっと早く
お客様も店にきてくれれば店を閉めることもなかったかもしれない！
と言っていたことを思い出しました。

人は制限をされたり、
今までは自由に手に入れることができたものが
急に手に入りにくくなると、
今までは大した価値はないと思っていたものが
急に貴重なものに思えてくるようになります。
そういった消費者の心理を「希少性の原理」と言います。

彼の店の顧客の話を聞いていると、
閉めるのはもったいないとか、残念だとか、
この店のこのメニューは他では食べられないとか、
本当に惜しんでいてくれるように聞こえます。

何の情報も得ずただ彼らの話を聞いていると、
友人の店はまるでミュシュランの３つ星レストランのような
錯覚を覚えます。

そうではなくて、彼らは自分たちが今まで自由に得ていたものを
失うことに対して恐れているだけなのです。

人間の欲求は得たいと思うものより失いたくないという
欲望のほうが強く働くと心理学者は言っています。

心理的リアクタンス

シェークスピアの有名な劇「ロミオとジュリエット」彼らは純愛を
貫くために最後は心中という強行手段に至ります。

映画として見る分には悲劇のロマンスということで
観客の涙を誘うのでしょうが、
そもそも悲劇の一旦は双方の親同士の不和のために
若い二人の愛が引き裂かれようとした事が原因です。

何故、ロミオとジュリエットはそれほどまでに
燃え上がったのでしょうか？

これは親たちの干渉とそれが生みだした心理的リアクタンスの
影響があったために情熱の炎に油が注がれる結果になった
のではないかと思います。

もし何の障害もなければ、
果たしてそれほどまでに燃え上がることができたしょうか！

恐らく、誰しも似たような経験をしたことがあるのではないかと
思います。

今回の友人の店の顧客の話を聞いていると
思わずロミオとジュリエットを思い出してしまいました。

失うものがとても価値のあるものに見えてしまっている
顧客の心理状況を！

実は、このような心理的リアクタンスを利用したマーケティング手法が
様々なシチュエーションで使われたりしています。

「マクドナルド」や「ケンタッキー」のなどが良くやっている
期間限定キャンペーンがそれです！

この時期を逃すと、この商品は食べられなくなってしまう
という心理的リアクタンス！

しかし、彼の店は本当に閉まってしまいましたが・・・

つい先日も業界の優良企業と言われていた会社が倒産し
会社更生法を申請しました。

最近この業界で聞かれる噂話は倒産とか身売りの話のような
ネガティブな話が主流を占めて、
あまり明るい話が少ない業界になってしまいました。

衰退産業における終盤戦略

実は優良企業と言われていたその会社は
印刷技術の応用開発から生まれた
「フィルム基盤を使った半導体の製造」という独自のポジションを
構築していた企業で、単なる印刷屋ではなかったのです。

それに液晶テレビに使うフィルム基盤の半導体では、
何と国内7割のシェアを持っていたのです。

そんな優良企業がどうしてあっけなく倒産してしまったのでしょうか？

その理由を簡単に説明をすれば原因は液晶テレビの不振でした！

ご存知のように日本の液晶テレビメーカーは総崩れです。
韓国勢に押されてシャープもパナソニックもソニーも
大きな赤字を出しました。

この優良印刷会社は液晶テレビに使われる
半導体を作っていたのです。

あまりにも速い事業環境の変化に追いつけなかったのでしょう。

この会社のケースはレアケースだと思いますが、
一般的な印刷会社はインターネットや
最近ではスマートフォン等の普及により紙媒体の印刷需要の縮小を
余儀なくされています。

どこの業界でも新しい技術の発明や発見により、
従来の技術が衰退していくものです。

過去にも沢山の経験を我々は積んできました。

1948年には「トランジスタ」が発明されました。
それまでの主流は「真空管」です。
テレビやラジオには全て真空管が使われていました。
それがトランジスタが発明されてからは徐々に
真空管はその領域を失っていきました。

同じようにガソリンスタンドも衰退産業の一つとしてあげられています。

ガソリン価格の上昇や消費者の省エネ志向にも影響され、
年々製油所の生産量は減少し、
縮み続けているパイの取り合いのなかで、
お互いに苦痛を伴う合理化をして業界全体の生産能力を縮小し、
各社が終盤の不毛な数年間に臨もうとしているのが
石油業界の終盤戦略ではないかと思います。

ここでは減少するパイをお互いに生産能力を落として
生き残ろうとする生き方を選択しているように見えます。

それができるのは、業界がある程度寡占化ができている
業界だからです。
しかし印刷業界は、いまだ2万社とも3万社とも言われるくらい
寡占化が進んでいません。

したがって同じような進展のしかたはしないのではないかと思います。

残された需要セグメント

縮小しつつある市場では、
残された需要セグメントがどういう性質を持っているかが、
市場に留まっている企業の収益性を決定する上で
重要な役割を果たします。

残された需要セグメントが望ましい業界構造を有している場合は、
衰退の局面でもポジションがよい企業は
利益を上げることができるでしょう。

例えば、印刷業界でもインターネットを使った
ネット通販ビジネスが普及してきました。

このビジネスの特徴は「価格」です。

営業マン等の間接経費を削減し破壊的な価格設定が売り物です。
但し、価格が安い理由には様々な条件の制約があります。

顧客がその制約のなかで自分のニーズを満たすことができれば
価格の安さを享受できる仕組みになっています。

この分野ではすでに先行企業が独自の市場を確立しつつあり、
これから参入していくことはなかなか困難だと思います。

先ほどのネット通販会社等のようにリーダーシップ戦略を
採用した企業は、市場シェアを拡大するために
積極的なM&Aを行っています。

しかし、そのようにM&Aができる企業は限られています。
よほどの力がなければできないでしょう。

殆どの中小企業が取るべき戦略は、
ニッチ戦略しか残されていないと思います。

印刷業界に限らず、中小企業が狙う戦略はニッチ戦略を置いて
他にはないだろうと思います。

ちなみに私の会社がどんなニッチビジネスを展開しているか
少しだけお話したいと思います。

その一つは「医院開業支援サービス」です。
ここ数年大きな病院の勤務医が独立開業するケースが増えています。
その理由は様々ですが・・・

しかし、勤務医が開業の準備をするのはとても大変です。
スタッフの募集一つとっても求人広告を出し面接会場を探し、
応募者の応対をするのは病院勤めをしながらでは不可能です。

私達はそういった医師のために、
不動産開発から開業までに必要な看板とかカルテ、カード、
ホームページやパンフレット、看護師の採用準備から面接まで
サポートする事業を行っています。

このようなことをビジネスとしてやっている印刷会社は
他にありません。
したがってブルーオーシャン市場になっています。

市場は関東近県だけでも年間数十件に及びます。

ターゲットを決めて（開業を望む医師）を探し、
ニーズを探り（ベネフィットを考え）
顧客が断れない（オファー）を作ることで、
ブルーオーシャン市場を作ることが出来ます。

この場合、ターゲットを絞り込むことが
勝因の大きなポイントだと思います。

「自社の強み」を生かした戦略で
見事にブルーオーシャン市場を作り出した
電機メーカーの話でした。

TBSもよくそのような企業を探してくるものだと
感心をしてしまいました。

自社の強みを生かす戦略

その企業は何を作っている企業かと言うと・・・
夏は「扇風機」、そして冬は「コタツ」と「ホットカーペット」
この３つの商品に絞りこんだ超ニッチな電機メーカーでした。

何ーんだと思わないでください、
何故これがブルーオーシャンかというと、
その秘密は大手家電メーカーがあまりやりたがらない市場
つまり「穴」を狙ったニッチな市場だからです。

見てもお分かりのように扇風機のような単純な構造の製品
（あまりけなすと怒られかねません）付加価値の
あまり付けられそうに無い商品。

だから大手も儲けが少ないため、
あまり一生懸命にやってこない！
大手はもっと付加価値の高い「エアコン」のような商品に
力を入れざるをえません。

このメーカーでは、たかが扇風機されど扇風機、
色のバリエーションまで含めると
百種類以上もあるということです。
これでは年商100億円くらいの市場で
大手はまともには戦って来ようとはしません。

だから市場を独占できるのです。

リソース・ベースド・ビュー

自社の強みを生かして勝てる戦略を立てることを
「リソース・ベースド・ビュー」と言います。

自社の強みを生かして戦略を立てる！

これは当たり前のことだと思うのですが、
意外と経営戦略を立てる時に、
そこまで考えてやっているかというと
そうでもない企業のほうが多いように感じます。

具体的には、会社の持つリソース（経営資源）を
有形資産と無形資産そしてそれらを動かすケイパビリティ（能力）
との３つの視点で自社の強みを探ります。

例えば、先ほどの扇風機メーカーは正に
扇風機を作る有形資産（工場）と何処よりも安く作る、
無形資産（ソフト）を持ち、それらを有機的に結びつけて
大手家電メーカーには真似のできない（ケイパビリティ）
百種類以上もの扇風機を作りだしているのです。

しかし、中々自社の強みを生かして戦略をたてようと思っても、
自社の持つキーリソースが時代にあっていなければ、
生かしようがありません。

しかし、自動車業界に目を向けてみますと、
大手に伍して下位の自動車メーカーが結構頑張ったりしています。

エコカーの代表といえばトヨタ自動車がいち早く開発した
ハイブリッドカー「プリウス」ですが、
この市場で後追いでは難しいと判断した、
各自動車メーカーの取っている経営戦略がまさに
「リソース・ベースド・ビュー」だと思います。

ハイブリッドカーを開発するには、
相当な時間と研究開発費が必要です。
自動車メーカーでも下位クラスでは
中々費用の捻出は難しいことと思います。

そのような中で、
ガソリン車でも１リッター当たり30キロも走る車を
開発したメーカーがあります。

これなどは、正に自社の強みを生かした戦略の一つだと思います。

しかし、画期的な技術革新が起きて
ハイブリッド車の燃費が劇的に向上したり、
電気自動車がもっと安くなったりして、
もはや自社のリソースでは戦えないと判断し、
戦略の転換を迫られる時が来るかもしれません。

情勢は常に変化します。
自社の工場やブランドなどが、まだキーリソースとして
機能しているか常にチェックする必要があると思います。

今の我社にはどんなキーリソースがあるか、
今後どのようなキーリソースを手にいれるべきか？

そのようなことから、
また新たな戦略が生まれてくるのではないでしょうか？

しかし、ひな祭りで有名な勝浦市は、
街のあちこちに飾ってあるお雛様を見ようと
大変な人出がでたようです。

市内は幹線道路が1本しかありませんので、
市内に車で入るには規制がかかっており
大変な1日だったそうです。

メディアコラボ戦略

普段の日曜日などは、観光客もたいしたことはないのですが、
先々週の土曜日曜と先週の土日は 大変な混雑だったようです。

何故、そんなに観光客が急に押し寄せたのでしょうか？
勿論、勝浦のひな祭りは全国的にも有名ではありますが、
今回の人手は半端な数ではなかったようです。

その理由は、テレビやマスコミで相当数、
勝浦が紹介されたことが原因のようでした。

実は我社のクライントで
勝浦で江戸時代から造り酒屋を営んでいる、
「腰古井」というブランドで有名な吉野酒造さんも
取りあげられるといわれて、
私も先々週の土曜日はテレビに釘付けで見ておりました。

視聴率が落ちてきたと言われていても、
やはりテレビの威力は他のメディアの比ではありません。

マーケティング手法の一つとして、
他のメディアとのコラボレーションという方法があります。

実は吉野酒造さんが「アド街」にでることを
事前に聞いておりましたので、
私達はある仕掛けをしておきました。

それは、テレビを見た人が次に起こすだろう行動を予測して、
通販用ホームページにランディングページを作っておいたのです。

案の定、その日は通常の3倍のアクセスがあり売上もあがりました。

消費者はテレビや雑誌や様々なメディアから
色々な情報を入手します。
その次に起こす行動はおおよそパターン化されています。

マーケティングを勉強したことのある人であれば
皆さんご存知だと思いますが、
消費者の購買行動は「AISASの法則」と言われ、
アテンション、インタレスト、サーチ、アクション、シェアーという
ような流れを踏みます。

テレビで得た情報に興味を持ち、インターネットで確かめて（サーチ）、
確認をして納得したら購買行動（アクション）に移り、
購入をして満足を得たら、今度はお友達にシェアー、
その情報を伝えて情報の共有を図る。
これが一般的な消費者の購買行動の流れといわれております。

この「AISASの法則」を上手に利用して
売上を上げている人達が大勢おります。

マスコミに取り上げられ易いテーマといものがあります。
例えば「健康」とか「ダイエット」など、
このようなテーマのテレビ番組は新聞のテレビ欄を
みれば毎日のように載っています。

そのような情報を先取りして、
そのキーワードに引っ掛けてランディングページを作っておけば、
普段の何倍かのアクセスは必ずあがります。

クロスメディア

クロスメディア戦略は、テレビや他のメディア或いは、
又自社の様々な媒体（チラシ、DM等）と連携を組み
インターネットへと誘導する戦略をクロスメディアと言いますが・・・

その他に、他社メディアとコラボを組むという方法もあります。

例えば、富士フイルムの「フォトノマ」という画像共有サービスは
ヤフージャパンと提携し、
会員を共有化し運営をヤフージャパンに委託しています。

又、三井不動産レジデンシャルは
ソーシャルメディアを運営する京都のベンチャー企業、
「はてな」と提携し、
「イエはてな」という家について語るコミュニティを運営しています。

これも「はてな」がもつプラットフォームとノウハウを
利用したもので、
いわば既存のソーシャルメディアのコミュニティを上手く
活用させてもらう手法です。

このように、異業種同士で互いのトラフィックを
運びあうことも含めて自社メディアのユーザーを
お互いにシェアーすることを「メディアコラボ戦略」と言います、

マーケティングにおいて最も重要なことは新規顧客の開拓です。
ゼロから顧客を作ることの困難さは誰しもお分かりだと思います。

既に顧客を持っている企業同士が手を組み、
お互いの顧客をシェアーすることで
新規顧客開拓に関わる時間や費用の大幅な短縮に繋がります。

実は、ワタナベメディアプロダクツでは3月10日に
古谷乳業とコラボした「Fメイト」という情報誌を発行する予定です。

これは、古谷乳業さんが既に持っている顧客
（千葉県内約10万世帯に牛乳の宅配をしている）
年間4回「Fメイト」という情報誌を届けるという
新しい発想の媒体です。

マーケティングの原理原則的に言えば・・・

古谷乳業の顧客はターゲットの顔がはっきりと見えています。

顧客は古谷乳業さんとの長年のお付き合いで、
すでに古谷乳業さんを信用しております。
古谷乳業さんの誠実な姿勢はすでに証明されています。

後は、オファーの出し方と送る情報に対して
興味を持ってもらえるかどうか？

それはその商品自体の「USP」が明確になっているかどうかです。

その人達は何とかの有名なバイク「ハーレー・ダビッドソン」に
またがり、ヘルメットにサングラスをかけ、
黒い革ジャンを着て颯爽と風を切りながら、
気持ち良さそうに走り抜けていきました。

同じバイクの集団でも、中には目を背けたくなるような
周りに迷惑をかけながら走る輩もいるなかで、
流石にハーレーの愛好者たちはマナーが違うな?と
感じ入ってしまいました。

我社にもバイクの愛好者が結構沢山いて、
たまに皆でツーリングをしているという話をよく聞きます。

若い人達の間では、最近自動車離れが進んでいると聞きますが、
休日の房総半島をドライブしていると、
結構バイクでツーリングをしている人達をよく見かけます。

ブランド・コミュニティ

ハーレー・ダビッドソンと言えば、
実は一昔前には経営の危機に瀕していました。

それが今では、立派に立ち直り、
世界企業のトップ50に名を連ねるようなグローバル企業に
成長しております。

一体何が、ハーレーを蘇らせたのか？
一時期、産業界のマーケッター達の間では、
大きな話題になったことがありました。

オートバイに対する印象が私のような年配者には、
暴走族のイメージとか、
又危険な乗り物というイメージが強く、
あまり良い印象を持たれない乗り物ではないかと思います。

私の妻も、ハーレーを見て私が乗りたいと言うと、
会社を引退したら乗ってもよいけれど、
今はだめですとはっきりと言われてしまいました。

そのような環境のなかで、
ハーレーは自社ブランドが提案するライフスタイルや行動、
価値感の下に集まった熱狂的な消費者（顧客）を
グループ化し「ブランド・コミュニティ」という組織の構築に
腐心をしました。

これが再生の大きな柱となり
その後の成功をもたらしたと言われております。

「ブランド・コミュニティ」とはブランドを愛する者達のコミュニティ、
つまりハーレーの愛好者で集まった顧客の集団組織のことを指します。

ハーレーは共通の価値観で結ばれたライダー間の
仲間意識に基づいて、ライダー達と同じように
バイク乗りを理解しているオートバイメーカーとしての
ポジショニングを確立し
（色々なバイクメーカーがあるなかでハーレーの取った
ポジショニングが成功の大きな要因となった）
自社と顧客の結びつきを深めるために、
コミュニティを支援するイベントに派遣社員やアルバイトを
派遣するのではなく、
正社員を充てて、その対応を強化していきました。

その結果、社員達にすれば、
自社製品を提供した人達と定期的に接触することで、
自分達の仕事に新たな意義をみいだすことができるようになり、
又社員の意識向上にも繋がったそうです。

そのようになってからは、
週末開かれるイベントには、
常に必要以上の社員のボランティアが集まるようになり、
又それまでバイクに乗ったことがなかった社員も
バイクに乗るようになったそうです。

言われてみると自社の製品を買った事がない、
或いは使ったことがない社員のほうが多かったことのほうが、
おかしいとは思いますが、
実際のところ意外に自社製品を使っていない社員のほうが
多くいる会社も又世の中には多く存在するのではないでしょうか！

ハーレーは経営幹部達も現地で顧客と時間を共にし、
彼らから知見を得てこれを会社に持ち帰り、
製品開発やコミュニティの支援に役立てるようにしていったそうです。

そのような活動を通して「ハーレー・オーナーズ・クラブ」という
会員制クラブを組織し、
自社とコミュニティの関係を形成、育成するために、
社長直轄の部門を新設し「ブランド・コミュニティ戦略」を
強化していった結果、今日のような成功を収めたと言われております。

一見なるほどと思われるストーリーだと思います？

しかし、この成功物語を見ていると、
危うく見落としそうになることがあります。

それは何かと言うと、多くの経営者は、
消費者が実は様々なニーズに関心や責任を抱えている
人達であることを忘れがちになると言うことです。

実は、コミュニティに根ざしたブランドというものは、
只単純に販売取引を増やす為に支援するのではなく、
人々のニーズが満たされるように支援することが大切な事なのです。

その過程のなかで、
顧客ロイヤルティが育まれていくのだということを
念頭に置かなければいけないと思うのですが、
それを勘違いしてしまう人達が結構いるということです。

どういう意味なのかと言うと、
人々がコミュニティに参加する理由が人によって違うということです。

例え「ブランド・コミュニティ」と言えど、
そこには精神的な支えとか励ましを求めに来る人もいれば、
興味を掘り下げたり、スキルに磨きをかけるなど、
メンバーにとって「ブランド・コミュニティ」は、最終的な目的ではなく、
そのための一手段なのだということを理解してやらなければならないということです。

普通のコミュニティ組織と同じように
仲間の抱えている問題を真摯に受け止めて対応していくことが
「ブランド・コミュニティ」の成功への道ではないかと思います。

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＜追伸＞
メルマガでお伝えしております、3月5日（月）開催のマーケティング
セミナーですが、おかげさまでご案内できる席数が少なくなってしま
いました。

先着順で受付となりますので、ご興味のある方は、お早めにお申込
ください。

＜セミナーのテーマ＞
「少ない予算で広告効果を最大限にあげる、クロスメディア販促手法」
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日時：2012年3月5日（月）13時30分から15時30分
会場：千葉商工会議所 14階 ABホール　参加無料

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http://www.ureken.com/fax/20120305-seminar.html
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そのお客様が乗ってこられた車とは「日産リーフ」でした。
ご存知だと思いますが「電気自動車」です。

日本で最初に電気自動車を開発したのは
三菱自動車だと思いますが、
商品化したのは日産リーフが始めてではないかと思います。

ポジショニング

トヨタ自動車が最初にハイブリッドカーを発売した時は、
大変なインパクトがありました。

エネルギー問題が騒がれだした時期に、
ガソリンと電気の両方のエネルギーを上手に使い分け
1リッターあたりの走行距離を大幅に伸ばし、
ガソリンの消費量を抑える、所謂「ハイブリッドカー」の発売は
自動車業界に大きな衝撃を与えました。

ハリウッドでは、有名俳優が「アカデミー賞」受賞式に、
運転手付のプリウスに乗って登場するなど注目を集めたものです。

それ以来、環境自動車＝ハイブリッドカーと言えば
「トヨタのプリウス」というイメージが消費者の頭の中に
埋め込まれていきました。

「ポジショニング」とは情報があふれかえる現代社会の中で、
「消費者の頭の中に既にあるイメージを操作し、
それを商品に結びつける戦略」のことを言います。

例えば、私と同年代の人であれば、
安全性の一番高い車は何か？と聞けば、
殆どの人が「ボルボ」と答えるだろうと思います。

ボルボはジャガーのようなスポーティなセレブな車でもなく、
ベンツのようなハイソサエティが乗る車というイメージでもなく、
消費者の頭の中に既にある「安全」というキーワードに
焦点を充ててポジショニングをした車です。

ボルボの昔の広告は、車を壁に衝突させても運転手は安全です、
というようなCMを流していました。

しかし、いくらお金をかけて大量に広告を流しても、
自社のポジションを確立することは容易ではありません。

消費者の頭の中に入り込む方法

お金をかけずに消費者の頭のなかに入り込む一番簡単な方法は
何かと言うと、それは一番乗りすることです。

今では、ハイブリッドカーも色々なメーカーが発売をしていますが、
やはりハイブリッドカーと言えば殆どの人が
「トヨタのプリウス」と答えます。

これは日本で一番高い山はと聞けば「富士山」と答えられますが、
二番目に高い山は何ですか？と聞いても
殆どの人が答えられないことと同じです。

何であれ、一番目は人の頭の中に確固たるポジションを
築くことができますが、
一番目を崩すのは恐ろしく困難なことであります。

消費者の頭の中に、消えないメッセージを刻み込むために
最初に考えるべき事とは、メッセージの内容ではなく、
消費者の頭の中の状態なのです。

理想的には、真っ白な心、他のブランドで汚されていない
未踏の心が望ましい状態だと言えます。

ビジネスの法則と自然の法則との間には、共通性があります。

例えば、
動物学でいうプリンティングとは刷り込みと言う意味ですが・・・
これは生まれたばかりの動物が、
最初に目の前を動くものを親として覚えこみ、
一生それに愛着を示す現象のことをいいます。

アヒルはどんなに大きな群れであろうと
必ず自分の親を見分けることができます。

又、犬や猫を最初にみたアヒルの雛は、
外見がどんなに似ていなくても、それを母親だと
思い込んでしまいます。

つまり、最初の思い込みが頭のなかを支配してしまうのです。

ビジネスでも重要なことは、
人の頭の中に最初に入っていくという事です。

日産リーフは電気自動車部門において
最初に市販した車として消費者の頭の中に
ポジショニングをすることができたのではないかと思います。

仮にこれから他のメーカーが電気自動車を販売し始めたとしても、
必ず比較されるのが日産リーフということになるのではないかと
思います。
ハイブリッドと言えばプリウスと言われるのと同じように。

広告でも、最初に独自のポジショニングをした商品が、
ダントツの優位性を手に入れることができます。

ここで大事なことは、最高品質の商品を売り出すこと以上に、
実は一番のりであることのほうが必勝の条件になる
ということです。

どんな業界でもニッチは存在すると思います。
他の誰も手をつけていないニッチな市場に一番乗りができれば、
消費者の頭の中を独占する事ができるのではないでしょうか！

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＜追伸＞
先週もお伝えしましたが、
久しぶりにマーケティングセミナーを開催します。

今日のメルマガのテーマ「ポジショニング」は
中小企業でも応用が可能です。

先週、東京に行ったついでに谷中商店街に行って来ました。
それはエッジの立ったお店があると聞いたので
早速確かめにいきました。

その店とは、洋菓子店なのですが、
栗を扱ったお菓子の専門店なのです。
様々な洋菓子店がありますが、
栗だけを扱ったお店は初めてでした。

「栗専門」というポジショニングをきちんと確立し、
尚且つ、お酒を使わず、香料も使わない、
モンブランがその店の売りでした。

味期限がたったの30分！その場でなければ食せない、
貴重なケーキで、お客は皆それを目当てに行列をしていました。

やはり、ポジショニングが明確でUSPがはっきりとしていれば
商品は売れるものだと実感をしてきました。

今回のセミナーではマーケティングの原理原則を踏まえた上で、
様々な成功事例を紹介しながら、
実践的なお話をさせていただこうと考えております。

この機会に是非自社のマーケティングに応用ができるアイデアを
沢山持ち帰って頂き売上増大に結び付けて頂きたい と
思っております。

＜セミナーのテーマ＞
「少ない予算で広告効果を最大限にあげる、クロスメディア販促手法」
http://www.ureken.com/fax/20120305-seminar.html

日時：2012年3月5日（月）13時30分?15時30分
会場：千葉商工会議所 14階 ABホール

是非、ご参加をお待ちしております。
参加無料、先着30社限定（1社2名様まで）
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^
※残り、7席となりました。お早めにお申込ください。

【お申込、詳細はこちら】
http://www.ureken.com/fax/20120305-seminar.html
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私はもともと、そんなに牛丼にこだわりはなかったので、
どこでも同じだと思っていたのですが、
私も最近「すきやの牛丼」をよく食べるようになりました。

その理由は、テレビCMにあります。

顧客が競合ではなく、自社を選ぶ理由

最近のテレビCMをみていると
企業のマーケティング戦略の変化がよく見て取れます。

例えば「すきやの牛丼」は牛肉の量を多めにしたメニューや
ご飯の量を大中小と分類したり、
顧客のベネフィットを「味意外」のものにシフトしてきています。

今までの競争では、味が一番だったと思いますが、
顧客の立場に立って考えると、
味もさることながら量にも問題がありました。

実は、私も年をとってきて、
あまり量を沢山食べられなくなりました。

我が家ではあまり買いませんが、
巷では電子レンジでチンをする「ご飯」がよく売れているそうです。

この分野では「サトウ」のご飯が一番ですが、
テーブルマークという会社（昔の加ト吉）が
「サトウ」のご飯を猛追しています。
その理由は、「すきや」と同じです。

ご飯の分量に問題がありました。

普通の量では私のような年配者には多すぎますが、
１つを2人で分けるには少なすぎる、
丁度よい分量に小分けした「ご飯」がテーブルマークが
発売している「ご飯」なのです。

お客様の目線でベネフィットを考える

意外と分かっているようで分かっていないことが
「自社の強み」です。

「御社の強みは何ですか」と聞くと、
生産機械メーカーなどは、
だいたい「我社の機械は生産速度が速い」とか
「品質」が優れていると言う答えが返ってきます。

「速い」「品質」というのは「性能」の差です。

「性能の差」はそれがお客様にとって重要である場合に限って
「強み」になります。

しかし、先ほどの牛丼屋や電子レンジでチンをして食べるご飯は
「味」という「性能の差」で顧客に選ばれているわけではないのです。

本当の強みとは「お客様が競合ではなく自社を選ぶ理由」に あります。

それは「性能の差」だけではなく、
お客様にとっての「嬉しさの差」であり、
「ベネフィット」お客様にとっての「価値の差」なのです。

当然、競合もベネフィットを提供しています。
そのベネフィットの差が「強み」となり、
顧客が自社を選ぶ理由になるわけです。

ここで考えなければならないことが、
自社の強みを（USP）を作るときに、
企業側の論理にたって考えるのではなく、
顧客の立場にたって考えることです。

そうは言っても顧客の立場に立って考えることは
容易ではありません。
そこで一番てっとり早い方法は顧客に聞くことですが・・・

しかし、顧客にストレートに聞いても、
顧客がこちらが望んでいるような答えを返してくれる人は
そんなに沢山はいません。

私の経験では、100名のお客様に聞くと、
そのうち数名の方が自分のニーズを明確に
言語化できるものです。

そのようなお客様に「強み」や「競合」を尋ねると、
こちらの意図を理解して明確に答えを返していただけます。

逆に言えば、100名中数名しかいないので
多くのお客様に聞く必要があるということになります。

そこで得られた情報を基にして
「本当の強み、USP」を確率し、
尚且つ長期的にお客様に選ばれ続けるように
しなければなりません。

そのためには
「その強みが競合に真似の出来ないように確立」することが
大切になります。

━・━・━・━・━・━・━・━・━・━・━・━・━・━・━・━

＜追伸＞

今年初めてのセミナーを開催します。

セミナーのテーマは、
「少ない予算で広告効果を最大限にあげる、クロスメディア販促手法」
https://d.blayn.jp/bm/p/aa/fw.php?i=watanabe&c=17&n=1874

今回のメルマガでも書きましたが「自社の強み」をどうやって確立
するか？その方法と、それをどうやって見込み客に伝えるのか？

我社の成功事例を紹介しながら、具体的な集客方法についてお話を
させていただきます。

是非、ご参加をお待ちしております。
参加無料、先着30社限定（1社2名様まで）
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^
【お申込、詳細はこちら】
https://d.blayn.jp/bm/p/aa/fw.php?i=watanabe&c=17&n=1874

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株とか為替には殆ど興味はないのですが、
私が何故この番組を好んでみているかと言うと、
企業活動の新鮮な情報が時々マーケッターを
おっと思わせるような玄人好みの情報が提供されることが
あるからです。

実は先日報道された内容は、
ターゲッティングに苦しんでいるマーケッターや経営者の方には
大変参考になるのではないかと思いました。

その内容とは・・・

不動産業者の事例

今回紹介された事例は、都内で賃貸アパートや
賃貸マンションの運営管理を行う不動産会社でした。

この会社をテレビが取り上げた理由は
「家賃5万円以下ドットコム」というポータルサイトを
運営していることです。

どこにでもありそうな、
普通の不動産会社のホームページではないかと思いますが、
実はSPT分析をしっかりと行っているからこそ
出来たアイデアだと思いました。

普通の人は、アパート、マンションを探すときに、
何をキーワードにして探すでしょうか？

「2DK、3DKというような間取り」とか
「駅から歩いて何分というような距離と時間」とか、
あるいは日当たりが良いとか悪いとか、
当然価格は重要課題だと思いますが、
その人によって優先順位は様々だと思います。

そのような多様なニーズの中で「低額家賃」
特に「5万円以下」に絞り込んだマーケティングは
非常に透逸な戦略だと思いました。

果たして家賃5万円以下のアパートを借りにくる顧客層とはどのような
顧客なのでしょうか？

聞いてびっくりした事は、女性が圧倒的に多いということです。
なかでも契約社員や派遣社員、アルバイト社員が
最も多いということです。

つまり正社員以外の雇用形態が非常に増えてきた現代の
経済環境にも原因があるということです。

そこに焦点を充ててマーケティングしているところが
この会社のユニークなところだと思います。

STP分析

STP分析とは
セグメンテーション、ターゲッティング、ポジショニング
の頭文字をとったものです。
自社の商品を誰に対して、どのような立ち位置で提供するのかを
考えるプロセスのことを言います。

マーケティングを行う際に最もダイナミックに
かつわくわくするフェーズがセグメンテーションだと思います。

この一連の流れは自社がどのような市場にアプローチするかを
考えるために、
様々な市場を定義していきます。

セグメンテーションとは、
市場の中で共通するニーズに着目しながら、
市場を自社にとって意味のある集団に分けていく作業です。

セグメンテーションを行う切り口は、
顧客の属性や価値感、購買行動や消費用途などに
関する調査を行い、
因子分析やクラスター分析などを用いて
共通のセグメントを 抽出していきます。

今回紹介された不動産会社は、
しっかりとこのプロセスを踏んで
セグメンテーションをしたのではないかと感心させられました。

「20歳代?30歳代の独身女性」に的を絞っているのです。
このターゲット層のニーズを見事にかぎ分けて絞りこんでいます。

尚且つ、ポジショニングを明確にすることで
競争の無風状態を作り出していることです。

このマーケットを狙った他の不動産会社が少ないことから、
不動産会社同士の競争が少ないため、
手数料等の値引きをすることもなく利益を上げている点です。

そのように考えると、
市場において目指すべき地位は最大ではなく
最適であるといえるのではないでしょうか！

成功の秘訣は「二兎を追う者は一兎も得ず」という諺が示すとおり、
マーケティングにおいて重要なことは、
的を絞り一つのことに集中することだと思います。